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一位博世高管20年來“改善”歷程的心得分享

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發表于 2017-5-31 19:15:45 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
                                                                                                        
上世紀90年代初,我在博世(Bosch)集團設在葡萄牙的一家工廠里擔任工程師,那時第一次聽說了今井正明的名字。我的上司與公司的其他幾位高層管理者一同去了德國,接受今井先生的培訓,他回來后將所學到的不可思議的哲學道理告訴了我們。他說,那套哲學的名字是“改善”,在未來的年月里,它將指導我們公司的發展。

幾年后,我從國外又回到了葡萄牙,擔任了工廠的高級副總裁。這家工廠頗具規模,大約有1000名員工,年營業額超過3億美元,是即熱式熱水器行業的領導者之一,在全球范圍內同幾家日本企業競爭市場份額。

那時,博世集團剛剛開始在全球實施名為“博世生產系統”(Bosch Production System,BPS)的新式生產系統,它的原型是“豐田生產系統”。根據該生產系統的要求,博世的所有工廠都必須遵從相同而嚴格的標準,用相同的評分體系予以評判。

我知道,這將是不小的挑戰。由于我們的工廠自動化程度不高,所以與其他博世工廠相比,成本結構也會有所不同。并且,由于葡萄牙在地理位置上位于歐洲的邊緣,要將產品投放到歐洲市場銷售,物流費用也會較高。此外,我們的藍領員工的教育程度也不如德國等其他國家。我想我們的員工必須得非常努力地工作,才能同其他的博世工廠競爭,與此同時,他們還需要來自管理層的強力支持。

到任后,我將第一個星期的時間都用在了巡視工廠及與員工交流上。我發現,盡管機器設備很好,技術能力也不錯,但是大家心里的改善意識卻還處于較原始的狀態。進一步說,盡管已經具備了改善的工具及流程,卻缺乏時刻尋求改善的理念。

舉個例子吧,員工們總是聲稱已經學會了“快速換模(Single-minute exchange of dies, SMED)”的技術,但我卻發現,他們并沒有像今井正明大力提倡的那樣,應用持續改進的方法論,通過不斷設立新目標來達到持續改進的效果。我告訴員工們,我們正在錯過一個改進生產系統的大好時機。

改善必須以愿景為起點

對我來說,非常明白的就是,我們需要創建一個愿景:不僅要使生產車間里的員工樹立起持續改進的思維模式,而且非生產一線的工作人員(包括管理層)也必須有此思維模式,而這些人往往并不參與到持續改進的活動中。為此,我們在各個領域都應該廣泛地實施諸如“價值流圖析”和“價值流設計”的活動。

但是這并不如想象的那樣簡單。我手下曾經有兩名中層管理干部,總是令公司在改善方面的努力化為泡影。他們來開會時會對所有事宜都表示贊同,但是一轉身回到部門里就立刻轉變態度,并且讓他們下屬的員工別理改善的事。我幾番努力,都沒法讓他們參與到改善行動中來,于是決定調離其中一人,解雇另一個人。這個決定給了公司其他部門一個明確的信號:任何人都不能阻擋公司為改善所做出的努力。

我們為工廠制定了愿景,并且使絕大多數人相信,改善就是公司新的方向。這一愿景體現了公司對世界級制造標準孜孜不倦的追求,嚴格地遵從“博世生產系統”的八大基本原則,而且,其中反復強調的是全體員工的參與。

通過改善來培養員工

我們工作的關鍵,是令所有員工都來信奉持續改進的觀點,我們稱之為“改善文化”。要實現這個重要的轉變,我們需要考慮許多事,當然,一項特別重要的事是,你必須清楚自己身處何國。舉個例子,在我所在的國家里,如果你想讓別人做什么事,你必須每天都去叮囑。但是在德國,我曾經在那里工作過幾年,如果你每天在工作上對下屬再三叮囑,你會被下屬們冷落,因為他們比葡萄牙的員工要獨立得多。

葡萄牙的許多公司里實行森嚴的等級制度。在制造層面上,你擁有低技術和低學歷的員工;而在非生產部門里,員工們擁有出色的技術和良好的學歷,他們甚至會講三種、四種甚至五種不同的語言。

改善幫助我們建立了一種新的公司文化——藍領員工比起白領員工更受重視。比如當我們實行全面生產維護制度(TPM)時,我們認識到,一線操作工必須對機器設備有主人翁的意識。

我之所以對此深有體會,源于一次日本工廠的參觀經歷,我親眼目睹一位車間工人對著廠長大喊大叫。我向身邊的翻譯詢問,得知事情的原委:那位工人剛剛因結婚休了五天假,但在這五天內沒有人替他保養設備!在改善文化的體系下,設備不是公司的,也不是股東的,而是屬于操作人員的。這一點至關重要。

回到葡萄牙后,我將上述原則解釋給他人,這或許是我們推行改善理念過程中的一個轉折點。霎那間,人們開始信奉TPM。而我也意識到,推行改善并不總是需要你花很大的力氣。的確,在開始推行時會有不小的阻力,然而一旦員工步入改善的正軌,推行工作就會變得容易得多。

我們工廠的得分開始有了提高,但這一切并非一蹴而就。在2003年的博世生產系統(BPS)審核中,滿分為800,我們僅得到275分——這并不是我們期望的結果。然而到了2007年,我們得到了500分,成了博世集團中的標桿工廠。當年,博世集團舉辦了一個競賽,我們工廠被認定為全球實施BPS最好的五家工廠之一。另外,我們有一些讓員工參與、授權員工改善的實踐也被采納,并在全球范圍的博世工廠里推廣。這對于像葡萄牙這樣的小國家來說,可不是件容易的事情。

改善不能委托他人

如果沒有領導力,一切都是徒勞。我要給CEO們的第一個建議就是,無論作為管理者還是個人,你必須要把自己拉出“舒適區” 。你自己必須要有做出改變并且迎難而上的意愿,否則的話,就不要搞改善。

另外,你也不能將改善工作委托給他人。每次在公司內實施時,我總要向大家強調這一點。改善需要所有員工共同努力,但尤其需要最高管理層的努力。你不能以為在公司內成立一個改善部門就萬事大吉了,因為改善的精神必須深入每一位員工的內心。

作為高層管理者,你必須以身作則。我們公司實施5S時,將高層管理者的辦公室也納入了實施范圍。我叮囑負責內部審核的人員,在審核高管人員的辦公室時不要預先告知。一個非常重要的事情是,你必須讓員工們看到,對于你要求他們執行的規章制度,你自己也不例外。

永不停止學習

自我改進非常重要。我們這樣告訴藍領員工:無論做什么,只要能使自己成為改善高手,總是對自己有好處的。如果他們要換一份工作,這個好處也會讓他們受益。正是由于自身也能從中受益,才使得他們樂于投入各種培訓之中,并學到更多。

在改善過程中,管理者自然也要懷有自我改進的理念。我自己也很注重隨處學習。做到這點并不簡單,但每當我們的員工去其他國家或工廠參觀時,我都會叮囑他們留意與本公司的不同之處。

舉個例子,幾周前我參觀了一家而問題很多的公司。該公司幾乎沒有開展任何改善活動,但是有一件事做得很好:包裝生產線應用了一種防錯設計(pokayoke),避免了錯誤。我回到公司后立刻告知廠長,要求他去這家公司參觀,向其優點學習。

公司的未來建立在改善的基礎之上

改善為當今的經濟注入了生機。如今的企業越來越強調降低成本、第一次就把事情做對,以及使公司經營活動更為高效。尤其是現在,我們會面對以遠東 生產的商品為代表的激烈競爭,在此環境下必須維持自身的競爭力。在我們博世葡萄牙工廠,如果不是自2000年以來一直推行改善的話,公司客戶也許早已流失,轉向更低價格的供應商了。

成就公司最為重要的因素是所有員工而非其他。我經常會看到有些書中寫到,人力資源是企業最重要的資產。這句話寫起來容易,做起來卻相當困難。改善給了你機會、工具和方法論,讓員工們意識到他們都是公司這個集體的重要組成部分。改善讓公司不同層面的人凝聚在一起。我相信,在實施了改善的企業里,員工之間會有更多的公開交流,公司內部會更為透明,并且會給員工以較少的約束。大家可以暢所欲言,并且通過這樣做,創造出了一個非常開放的環境,并因此帶來更多的改善。我們葡萄牙工廠取得的成績正說明了這一點。

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○ 作者:Joao-Paulo Oliveira,博世熱力技術公司高級副總裁,葡萄牙。

               
                    
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